|
Персональное развитие сотрудника как самый перспективный фактор нематериальной мотивации.
Здесь самое время вспомнить теорию Доктора Шейна, выделившего восемь основных мотивационных ценностей в работе сотрудников («карьерных якорей») и определившего для каждого якоря свою мотивацию.
Восемь карьерных якорей – по Доктору Шейну:
1. Технико-функциональный
Проявляется как ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа, и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:
• постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи
• создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег
• продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства
|
|
 |
2. Общее руководство
Проявляется как стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:
• поручить управление каким-либо проектом
• предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать
• признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере
3. Самостоятельность и независимость
Сотрудник с таким мотивационным якорем всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не структурные внешние рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:
• поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле
• поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность
• не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений
4. Чувство безопасности и стабильность
Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Работодателю рекомендуется:
• предлагать им более традиционную и менее рискованную работу
• долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности
• давать новые задания в старом проекте
5. Предпринимательская жилка
Для этого якоря характерно постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода. Такие сотрудники хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для них подходит следующая мотивация:
• предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другой организацией
• привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта
• не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками
• по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту
6. Стремление быть полезным и преданность делу
Сотрудник с таким якорем испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:
• оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта
• ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами
• предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде
• выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни
• помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг
7. Испытание сил.
Для этого якоря характерны высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:
• предлагать как можно более разнообразные и новые задачи
• заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил
• использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение
8. Стиль жизни
Для этого якоря характерна работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью, и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:
• предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня
• оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе
• поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время
• поручать такую работу, которая не требует частых или длительных командировок….»
Итак – 8 карьерных якорей
1. Технико-функциональный
2. Общее руководство
3. Самостоятельность и независимость
4. Чувство безопасности и стабильность
5. Предпринимательская жилка
6. Стремление быть полезным и преданность делу
7. Испытание сил
8. Стиль жизни
Какие же из этих карьерных якорей способствуют выживанию организации, а какие – развитию? Нас интересуют именно вторые.
Очевидно, что первый якорь нас не интересует. Речь в данном случае идет скорее о профессиональном развитии сотрудника, а никак не о персональном. Соответственно этот якорь работает на выживание организации, ее благополучие в текущей перспективе, влияние его на развитие организации минимально.
Третий якорь предполагает приоритет личного перед корпоративным в действиях сотрудника и тоже не может быть нам интересен. Персональное развитие предполагает изменение, а сотрудник, внутренне мотивированный таким образом как бы транслирует то, что не собирается меняться. По крайней мере, меняться должным образом.
Четвертый якорь нам неинтересен, так как предполагает приоритетность для сотрудника сохранения статус-кво, а для потребностей развития такой подход неприемлем.
Шестой якорь также не интересен, так как в нем не проявляется такое необходимое для развития качество как амбициозность сотрудника, а также, потому, что не ориентирует сотрудника на персональное развитие.
И восьмой якорь также необходимо отбросить – сотрудники внутренне мотивированные таким образом , явно не перетрудятся.
Таким образом, нас интересуют сотрудники с мотивационным якорем 2 – «общее руководство», с якорем 5 «предпринимательская жилка» и с якорем 7 – «испытание сил». В следующей главе будет рассмотрен вопрос об оправданности инвестиций в персональное развитие именно таких сотрудников и выявлены критерии, по которым можно понять, кто из сотрудников мотивирован соответствующими якорями.
Итак, мы установили, что мотивационные факторы, движущие сотрудником, работающим в данной организации, можно распределить по 8 типам. Доктор Шейн называет их карьерными или мотивационными якорями. Пять якорей из восьми работают скорее на выживание организации, и только три – на развитие. Эти якоря условно называются – «общее руководство», «предпринимательская жилка», «испытание сил». Осталось понять, каким образом можно выявить таких сотрудников, и каким образом вкладывать средства в их персональное развитие.
Инвестиции в персональное развитие сотрудников
Способы инвестиций в персональное развитие сотрудников.
Итак, мы подошли к главной теме этой работы. Первой, и возможно, самой важной задачей для работодателя является необходимость определения на каких конкретно сотрудников делать ставку, в персональное развитие каких сотрудников вкладывать время, силы и средства. Цена ошибки высока – персональное развитие сотрудника не происходит в один день, оно требует достаточно продолжительного времени. Также работодатель не может допустить, чтобы оно происходило само по себе.
В поисках ответа на данный вопрос первым делом разберем методы, которые можно рекомендовать работодателю, заинтересованному в персональном развитии своих сотрудников. Среди методов персонального развития сотрудника, дающих предсказуемый результат, можно отметить следующее:
• тренинги персонального развития, направленные на пробуждение и развитие качеств, необходимых для той деятельности, в которой предполагается в будущем использовать сотрудника. Содержание таких тренингов сильно зависит от самого характера данной деятельности и может быть различным. Если речь идет о руководителе, то предпочтительно развитие лидерских качеств, свойств характера, обеспечивающих эффективное управление другими сотрудниками. Если речь идет об аналитической работе, то в первую очередь необходимо развивать системность мышления, способность к концентрации и тому подобные качества. Если речь идет о деятельности требующей нестандартных или творческих решений, то тут сработают тренинги по развитию креативности. Качественные и регулярные тренинги дают результат, но если они подобраны не в соответствии с той ролью сотрудника в организации, которая подразумевается руководителем, велик риск бессмысленной потери средств. Также, если работодатель преувеличил свои представления о лояльности сотрудника, и сотрудник, пройдя достаточно далеко по пути профессионального и персонального развития, перешел работать к конкурентам, то эти средства работодателем не просто потеряны, они, можно сказать, сработали в минус
• коучинг – персональное развитие сотрудника с помощью вышестоящего или просто более опытного коллеги с регулярным обоюдным раппортом - обратной связью, направленной на развитие необходимых качеств. В отличие от первого способа не требует прямых инвестиций в персональное развитие сотрудника, но требует понимания коучем своей роли в персональном развитии сотрудника, возлагая на него также и определенную личную ответственность. Сам этот факт может стать фактором нематериальной мотивации для коуча, но может и не стать – многое зависит от конкретной ситуации, цели обучения через коучинг, психологической совместимости коуча и его подопечного. Для успешности таких вложений в персональное развитие сотрудника необходима высокая корпоративная культура организации. Но опять же, если подопечный подобран неудачно, то, скорее всего, не поможет ни корпоративная культура, ни самый лояльный коуч.
• нематериальная мотивация сотрудника на его персональное развитие, генерируемая его руководителями. Сюда входит, например, поручение сотруднику заданий слегка (или не слегка) выходящих за рамки его служебных обязанностей и заставляющих его мобилизоваться и расти над собой, поощрение инициативы сотрудника, участие его в проектах, требующих проявления необходимых качеств. Здесь последствия ошибки еще более значимы, так как выполнение указанных работ может быть весьма важным для организации. Делегирование их сотруднику, который может не справиться несет риск серьезных осложнений в организации – потери времени, возможно, необратимой, непроизводительной затраты средств и сил других сотрудников и лично руководителя, что может оказаться необходимо для устранения последствий ошибок или несделанной работы.
• стимулирование и финансирование сотрудником получения дополнительного образования, полезного организации. Здесь речь идет не только о профессиональном росте сотрудника, да и образование может быть не связано напрямую с данной профессией. Но получение образования, это хороший вклад в персональный рост сотрудника. Во-первых, сам процесс получения образования без отрыва от основной трудовой деятельности требует от сотрудника мобилизации и концентрации, приучает оптимально использовать время. Во-вторых, любое образование, являясь системой получения знаний, развивает и системность мышления, что, как мы помним – является необходимым качеством для развития, как сотрудника, так и организации. В-третьих, образование, объективно повышая стоимость сотрудника на рынке труда, генерирует воспитание у сотрудника нормальной амбициозности, что, как мы помним, также является качеством, необходимым как для развития сотрудника, так и для развития организации.
При финансировании работодателем образования, получаемого сотрудником, материальные вложения, как правило, наиболее велики (например, обучение сотрудника в MBA стоит более миллиона рублей). Удачной формой решения вопроса является официально оформленный кредит работодателя сотруднику с возможностью льготных условий погашения, в том случае если сотрудник применяет полученное образование именно на благо организации и это приносит организации значимую отдачу. Это не только работает на столь необходимое организации персональное развитие сотрудника, но и волей-неволей заставляет сотрудника связать свое обозримое будущее с данной организацией. Если речь идет об относительно небольших суммах, необходимых на обучение, то удачным решением будет включение систему начисления заработной платы сотрудника бонуса, который тот имеет право тратить только на получение полезного организации образования, с условием, что сотрудник обязуется отработать определенное количество времени в данной организации. Таким образом, получение сотрудником образования – мощный мотивирующий рычаг, как для него самого, так и для организации, но и риск ошибки здесь максимален.
Итак, мы оценили некоторые способы персонального развития сотрудника в организации – тренинги, коучинг, делегирование, стимулирование дополнительного образования сотрудника. Пришли к выводу, что инвестиции в персональное развитие сотрудников оправданы, но и риск велик. Как правило, любой работодатель обладает ограниченным количеством средств и ресурсов и не может позволить себе тратить их попусту. Перед работодателем стоит актуальный вопрос, в каких сотрудников имеет смысл вкладывать силы и средства, а в каких нет, и как отличить первых от вторых.
Поскольку в организации растут далеко не все сотрудники, очевидно, что работодатель находит четко различимые критерии, правда, часто находит их интуитивно. Попытаемся вербализовать эти критерии.
Критерии, оправдывающие инвестиции в персональное развитие сотрудника.
Как мы уже установили – развитие организации одновременно с развитием ее сотрудников обеспечивают такие их качества как коммуникативность, амбициозность и системность. Наличие или отсутствие этих качеств можно диагностировать довольно быстро – если и не сразу, то, по крайней мере, в течение первого полугода работы сотрудника в данной организации.
Коммуникативность проявляется в стремлении строить отношения с людьми, и в умении строить эти отношения. Уверенно коммуникативный сотрудник умеет добиться уважения трудового коллектива, не прибегая для этого к каким-либо конфликтам. Ибо конфликтность сотрудника в значительной степени закрывает перед ним перспективы служебного роста.
Еще один аспект высокой коммуникативности – лидерские качества сотрудника. Они часто проявляются в коллективе без какой-либо активности работодателя по их выявлению. Но если надо их выявить быстро, то существует много методик - тесты, корпоративные мероприятия, тимбилдинги, скрыто носящие цель – выявление лидеров в коллективе.
Лидерские качества как аспект коммуникативности перекликаются с другим важным качеством – амбициозностью сотрудника. Помимо склонности к лидерству, амбициозность можно выявить разными путями. Один из путей - конкурсы среди сотрудников на замещение какой-либо вакансии более высокого уровня. Такие мероприятия, помимо своего основного назначения – заполнение вакансии наилучшим сотрудником, имеют еще и важный побочный эффект, они выявляют сотрудников с требуемой амбициозностью. Не лишним будет сказать, что амбициозность должна быть адекватной. Комично смотрится амбициозность сотрудника, который не справляется со своими текущими обязанностями, хотя и в этом случае возможны исключения. Также амбициозность проявляется в адекватных стремлениях сотрудника повысить собственную капитализацию – сюда входит самостоятельная забота сотрудника о своем профессиональном и личностном росте, и как очень желательный вариант – стремление сотрудника получить системное образование.
И, наконец, системность сотрудника отчасти проявляется в рассмотренном выше случае – в вопросе связанном с получением сотрудником дополнительного образования. Но может проявляться и без этого. Системный сотрудник стремится ясно понимать свои цели и задачи, понимать, как его работа влияет на работу коллег и смежных подразделений, и в идеале - всей организации. Системный сотрудник стремится все доводить до конца, искать наилучший способ выполнения конкретных заданий. Работодателю также следует обратить внимание на речь сотрудника. Системный сотрудник коротко и ясно выражает свои мысли, что является достаточно важным признаком. Кто ясно мыслит – тот ясно излагает, верно и обратное – кто ясно излагает, тот ясно мыслит. Также одним из ярких признаков системного сотрудника является стремление делать больше, чем предписано его обязанностями, без ожидания какой-либо мотивации, просто из стремления развиваться.
Помимо этого мы выявили три типа карьерных (мотивационных) якорей сотрудников, наиболее важных для развития организации:
• «общее руководство». Сотрудник, внутренне мотивированный с помощью этого якоря стремится к руководству, управлению людьми, даже и бессознательно. Если это сочетается с должной коммуникативностью и лидерскими качествами, то на такого сотрудника работодателю следует обратить внимание как на потенциального формального руководителя какого-либо уровня
• «предпринимательская жилка». Такой сотрудник не боится нового, часто даже сам новое генерирует, ибо слово «предприниматель» - от слова «предпринимать». В идеале, такой сотрудник смотрит на бизнес, в котором работает, глазами собственника. Конечно с поправкой на тот уровень информации, который ему известен на его рабочем месте. Но, в свою очередь, стремление к расширению доступной информации это хороший признак, возможно даже один из требуемых критериев.
• «испытание сил». Сотрудник, внутренне мотивированный этим якорем стремится брать на себя нелегкие проекты, требующие немалого вложения личных сил, интеллектуальных и моральных ресурсов. При этом достижение результата для него – само по себе мощный мотивационный фактор, и это, как правило, может быть замечено руководителями организации.
И еще немаловажный критерий – лояльность сотрудника к данной организации. Лояльность также имеет смысл не только культивировать, но и периодически проверять у тех сотрудников, которых работодатель считает перспективными. Способы проверки могут быть разными, вплоть до инсценировки провоцирующих предложений конкурентов. Очевидное не прохождение сотрудником проверки на лояльность в значительной мере снижает его перспективность в глазах работодателя.
Персональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию, раскрывая новые черты личности, и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию сотрудника, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а инвестиции работодателя в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.
Таким образом, мы выявили набор необходимых критериев, позволяющий работодателю понять, на каких сотрудников делать ставку, рассчитывая использовать их в обозримом будущем для развития организации. Делать ставку имеет смысл на сотрудников:
1. Проявляющих в текущей работе коммуникативность, амбициозность и системность.
2. Стремящихся к лидерству.
3. Смотрящих на бизнес глазами собственника.
4. Стремящихся брать на себя и выполнять больший объем работы, чем предписано их служебными обязанностями.
Администрация «ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ» благодарит Берковского Бориса Борисовича за предоставленные материалы для статьи.
