. Способы инвестиций в персональное развитие сотрудников Итак, мы подошли к главной теме этой работы. Первой, и возможно, самой важной задачей для работодателя является необходимость определения на каких конкретно сотрудников делать ставку, в персональное развитие каких сотрудников вкладывать время, силы и средства. Цена ошибки высока – персональное развитие сотрудника не происходит в один день, оно требует достаточно продолжительного времени. Также работодатель не может допустить, чтобы оно происходило само по себе. В поисках ответа на данный вопрос первым делом разберем методы, которые можно рекомендовать работодателю, заинтересованному в персональном развитии своих сотрудников.  Среди методов персонального развития сотрудника, дающих предсказуемый результат, можно отметить следующее: •     тренинги персонального развития, направленные на пробуждение и развитие качеств, необходимых для той деятельности, в которой предполагается в будущем использовать сотрудника. Содержание таких тренингов сильно зависит от самого характера данной деятельности и может быть различным.

Если речь идет о руководителе, то предпочтительно развитие лидерских качеств, свойств характера, обеспечивающих эффективное управление другими сотрудниками. Если речь идет об аналитической работе, то в первую очередь необходимо развивать системность мышления, способность к концентрации и тому подобные качества. Если речь идет о деятельности требующей нестандартных или творческих решений, то тут сработают тренинги по развитию креативности.

Качественные и регулярные тренинги  дают результат, но если они подобраны не в соответствии с той ролью сотрудника в организации, которая подразумевается руководителем, велик риск бессмысленной потери средств. Также, если работодатель преувеличил свои представления о лояльности сотрудника, и сотрудник, пройдя достаточно далеко по пути профессионального и персонального развития, перешел работать  к конкурентам, то эти средства работодателем не просто потеряны,   они, можно сказать, сработали в минус

•     коучинг – персональное развитие сотрудника с помощью вышестоящего или просто более опытного коллеги с регулярным обоюдным раппортом -  обратной связью, направленной на развитие необходимых качеств. В отличие от первого способа не требует прямых инвестиций в персональное развитие сотрудника, но требует понимания коучем своей роли в персональном развитии сотрудника, возлагая на него также и определенную личную ответственность.  Сам этот факт может стать фактором нематериальной мотивации для коуча, но может и не стать – многое зависит от конкретной ситуации, цели обучения через коучинг, психологической совместимости коуча и его подопечного. Для успешности таких вложений в персональное развитие сотрудника необходима высокая корпоративная культура организации. Но опять же, если подопечный подобран неудачно, то, скорее всего, не поможет ни корпоративная культура, ни самый лояльный коуч.
•     нематериальная мотивация сотрудника на его персональное развитие, генерируемая его руководителями. Сюда входит, например, поручение сотруднику заданий слегка (или не слегка) выходящих за рамки его служебных обязанностей и заставляющих его мобилизоваться и расти над собой, поощрение инициативы сотрудника, участие его в проектах, требующих проявления необходимых качеств. Здесь последствия ошибки еще более значимы, так как выполнение указанных работ может быть весьма важным для организации. Делегирование их сотруднику, который может не справиться  несет риск серьезных осложнений в организации – потери времени, возможно, необратимой, непроизводительной затраты средств и сил других сотрудников и лично руководителя, что может оказаться необходимо для устранения последствий ошибок или несделанной работы.
•     стимулирование и финансирование сотрудником получения дополнительного образования, полезного организации. Здесь речь идет не только о профессиональном росте сотрудника, да и образование может быть не связано напрямую с данной профессией. Но получение образования, это хороший вклад в персональный рост сотрудника. Во-первых, сам процесс получения образования без отрыва от основной трудовой деятельности требует от сотрудника мобилизации и концентрации, приучает оптимально использовать время. Во-вторых, любое образование, являясь системой получения знаний, развивает и системность мышления, что, как мы помним – является необходимым качеством для развития, как сотрудника, так и организации. В-третьих, образование, объективно повышая стоимость сотрудника на рынке труда, генерирует воспитание у сотрудника нормальной амбициозности, что, как мы помним, также является качеством, необходимым как для развития сотрудника, так и для развития организации.
При финансировании работодателем образования, получаемого сотрудником, материальные вложения, как правило, наиболее велики (например, обучение сотрудника в MBA стоит более миллиона рублей). Удачной формой решения вопроса является официально оформленный кредит работодателя сотруднику с возможностью льготных условий погашения,  в том случае если сотрудник применяет полученное образование именно на благо организации и это приносит организации значимую отдачу. Это не только работает на столь необходимое организации персональное развитие сотрудника, но и волей-неволей заставляет сотрудника связать свое обозримое будущее с данной организацией. Если речь идет об относительно небольших суммах, необходимых на обучение, то удачным решением будет включение  систему начисления заработной платы сотрудника бонуса, который тот имеет право тратить только на получение  полезного организации образования, с условием, что сотрудник обязуется отработать определенное количество времени в данной организации. Таким образом, получение сотрудником образования – мощный мотивирующий рычаг, как для него самого, так и для организации, но  и риск ошибки здесь максимален.

Итак, мы оценили некоторые способы персонального развития сотрудника в организации – тренинги, коучинг, делегирование, стимулирование дополнительного образования сотрудника. Пришли к выводу, что инвестиции в персональное развитие сотрудников оправданы, но и риск велик. Как правило, любой работодатель обладает ограниченным количеством средств и ресурсов и не может позволить себе тратить их попусту. Перед работодателем стоит актуальный вопрос, в каких сотрудников имеет смысл вкладывать силы и средства, а в каких  нет, и как отличить первых от вторых.
Поскольку в организации растут далеко не все сотрудники, очевидно, что работодатель находит четко различимые критерии, правда, часто находит их интуитивно. Попытаемся вербализовать эти критерии.

Администрация «ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ» благодарит Берковского Бориса Борисовича  за предоставленные материалы для статьи.