Потребности и мотивация. Важность нематериальных факторов мотивации.

Мотивация – многозначное понятие,  в контексте данного исследования нас интересует именно мотивация труда. В литературе встречаются различные определения мотивации труда, в контексте данного исследования можно несколько упрощенно определить мотивацию труда как комплекс факторов и условий, сознательно заданных работодателем, определяющих отношение к труду и рабочее поведение работника.  Критерий успешности мотивационной системы организации – способность предпринятых работодателем мер удовлетворять одновременно как потребности сотрудников, так и потребности организации. С потребностями организации все более-менее понятно – они, безусловно, известны руководителям организации и лицам, ответственным за мотивационную политику. С потребностями же сотрудников ситуация сложнее:

•     во-первых, у разных людей разные потребности, и при большом количестве сотрудников, а также при сколько-нибудь значимой тенденции к их текучести  у организации, как правило, не находится достаточно времени и ресурсов для выявления потребностей каждого.
•     во-вторых, люди часто сами не полностью или не корректно представляют себе свои потребности
•     в-третьих, подходы мотивационной политики должны иметь  универсальный характер, ориентированный в значительной мере на всех сотрудников – тех, которые есть сейчас и тех, которые будут завтра-послезавтра. Возможно, конечно, дифференцировать некоторые мотивационные меры в зависимости от функционала той или иной группы сотрудников (например, системы начисления заработной платы, часто ошибочно называемых системой мотивации), но все подходы не дифференцируешь. Чем больше дифференциация, тем больше риск потери системности, чего допускать крайне нежелательно.
•     в-четвертых, даже у отдельно взятого сотрудника, потребностей явно больше чем одна. По пирамиде Маслоу уровней потребностей семь, но, конечно, могут не все работать одновременно, более того, в разные периоды времени могут доминировать разные потребности

Таким образом,  работодатель должен в своей мотивационной политике использовать все возможные меры, так как люди работают в его структуре разные, потребности у них тоже разные, доминирование потребностей меняется с течением времени. А ведь если в организации нет должных условий их удовлетворения, организация рискует потерять сотрудника. Какие же факторы мотивации работодатель может задействовать?

Несомненна и необсуждаема роль материального фактора. Как уже было отмечено выше – материальный фактор способствует удовлетворения самых базовых, «физиологических» потребностей сотрудников. Встречаются случаи, когда сотрудник изначально обеспечен из других источников, не связанных с работой в данной организации, но, тем не менее, в ней работает. Эти случаи нельзя сбрасывать со счетов – по крайней мере, по той причине, что в них ярко проявляются интересующие нас факторы нематериальной мотивации. Но в любом случае, недооценка материального фактора мотивации с высокой вероятностью приведет к тому, что даже потребности первого уровня организации («физиологические») удовлетворены не будут, что чревато потерей сотрудников, банкротством и гибелью организации.

Роль материального фактора мотивации нельзя недооценивать, но не стоит и переоценивать. Часто можно слышать, что  людей можно мотивировать только деньгами, что деньги – это самый главный мотиватор. Но с этим не соглашаются не только специалисты по человеческим ресурсам, но и многие руководители. Так Кристер Ферлинг, шведский специалист, являющийся и консультантом по управлению, и руководителем высшего звена, рассказывает о шведской компании SKF , которая имеет штат в 200 тысяч человек, работающих в Швеции и в десятках стран за ее пределами. Когда в ходе проекта по изучению мотивации у людей выясняли, что их мотивирует, то практически во всех странах этот список был одинаковым. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была команда, рабочая группа, в которую входит человек. На втором – то, насколько интересной для него является, выполняемая работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как способность контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Зарплата шла только на седьмом месте. Зарплата была на первом месте только в тех странах, где это вопрос выживания. К сожалению, Россия сейчас относится к таким странам.
    Тот же Кристер Ферлинг, опрашивая работников в разных странах мира, задавал им вопрос относительно того, что, по их мнению, мотивирует их директора? Хотя по большей части рабочие вообще не видят своих директоров, они единодушно высказывали мнение, что в первую очередь директора мотивируют деньги. Когда же в ходе того же исследования генерального директора компании спросили, что его мотивирует, то он перечислил набор факторов, который сильно не отличался от факторов, названных рабочими: возможность развития на работе, моя команда, Совет директоров. И у всех топ-менеджеров зарплата стояла на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. При этом на вопрос о том, что мотивирует их рабочих, сто процентов директоров ответили: «Деньги». Это большое заблуждение – «всех мотивируют деньги, кроме меня». Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных...».

Почему же использование материального мотивационного фактора является определенно недостаточным для достижения организацией своих целей?
•     во-первых, потому, что, как видно из таблицы составленной на основании пирамиды Маслоу – материальное стимулирование способно удовлетворить лишь первый уровень потребностей сотрудника и  организации. А удовлетворение этих потребностей обеспечивает лишь выживание организации в краткосрочной перспективе, совершенно не решая вопросы ее развития, что для ее собственников, конечно же, неприемлемо.
•     во-вторых, потому что акцент на материальном факторе может вовлечь организацию в некий замкнутый круг. Акцент на материальные факторы мотивации требуют от работодателя того, чтобы уровень материального вознаграждения сотрудников был самым высоким или одним из самых высоких в конкурентной среде – иначе конкуренты быстро переманят к себе квалифицированные кадры. Рост уровня материального вознаграждения ведет к росту издержек организации, которые можно компенсировать только увеличением эффективности в плане конечного результата. Это в свою очередь требует большей отдачи от сотрудников, привлечения более высокооплачиваемых специалистов, и так далее, по нарастающей. Перейти границы разумного при таком подходе очень легко, а вот хода назад, как правило, нет – сложившуюся структуру организации изменить не так просто.

То есть  без нематериальных факторов мотивации не обойтись. Какие же нематериальные факторы мотивации в состоянии задействовать работодатель? Если организация рассчитывает на должную отдачу сотрудников, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствуют их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Просто в теории, но на практике – значительно сложнее.  Восточная пословица гласит, что  мы можем подвести коня к водопою, но не можем заставить его напиться. Работодатель может нанять на работу сотрудника (и платить ему любые деньги), но заставить его любить компанию или свою работу не может. Любовь и преданность за деньги не купишь. Формирование у сотрудников приверженности своей организации не генерируется также призывами и увещеваниями руководства.

Следующий, более дифференцированный метод мотивации – «метод кнута и пряника», то есть метод поощрения и наказания. Отличие от метода материального стимулирования заключается, как и было уже сказано выше,  в дифференцированности метода – и поощрение и наказание могут носить как материальный, так и нематериальный характер. Этот метод хорош тем, что затрагивает потребности сотрудника не только первого, но и более высших уровней, например потребность в безопасности, потребность в принадлежности и любви, потребность в уважении и признании. Этот метод работает на  выживание и процветание организации в краткосрочной перспективе. С материальной стороной применения этого метода все понятно, разберем нематериальную составляющую
Поощрение -  набор нематериальных стимулов - устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и тому подобное. Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе.  В качестве поощрения также может выступать обратная связь от работодателя – оценка рабочих результатов и рабочего поведения сотрудника.
Взыскание также может быть мощным мотивирующим фактором при условии того, что оно проведено правильно. К мотивирующим моментам взыскания относятся:
•     правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя)
•     своевременность взыскания
•     соразмерность строгости наказания тяжести проступка
•     разъяснение причин
•     неличностный характер взысканий
Недостаточность этого метода определяется тем, что он  не затрагивает или почти не затрагивает вопросы развития организации. Как мы выяснили, для развития организации работодателю в первую очередь необходимо развивать коммуникативность, амбициозность и системность сотрудников, тогда как поощрение и взыскание мало затрагивают эти качества (разве что амбициозность – подогревают, или наоборот – наносят удар, но в любом случае  не развивают).
Следовательно, для развития организации стоит воздействовать на развитие качеств, которые позволяют удовлетворять высшие (согласно пирамиде Маслоу) уровни потребностей сотрудника – потребности в познании, в гармонии, в самореализации. Это и есть  развитие организации с помощью персонального развития ее сотрудников.

Итак, мы пришли к выводу, что мотивация сотрудников – мощный способ не только функционирования, но и развития организации. Весь вопрос в том, как правильно мотивировать сотрудников. Одной материальной мотивации недостаточно, метод «кнута и пряника» тоже не решит всех задач, связанных с развитием организации. Для развития организации имеет смысл воздействовать на развитие тех качеств сотрудников, которые позволяют удовлетворить высшие уровни потребностей сотрудника. В следующей главе попытаемся разобраться, на всех ли сотрудников надо рассчитывать работодателю, если он решает вопросы, связанные с развитием его организации.

Администрация «ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ» благодарит Берковского Бориса Борисовича  за предоставленные материалы для статьи.